江苏索普算好两笔账打好一张牌走好一条路

来源：长江商报长江商报消息“‘或跃在渊’这个词，也许最能表达我们现在的状况。”江苏索普董事长胡宗贵如是说。年大学毕业进入公司，从基层员工成长为董事长，胡宗贵见证了江苏索普的发展历程，对公司的认知深入“毛细血管”，公司的经营数据、成本估算、项目进度信手拈来。在胡宗贵的带领下，江苏索普羽翼渐丰，如今欲借助资本的东风，冲破发展的桎梏。打好技改控本牌谈及今年上半年的业绩表现，胡宗贵坦言，公司受到了较大压力。“上半年确实遇到一些困难，整个煤化工行业受到很大影响。”半年报显示，公司上半年实现营收15.01亿元，同比增长.33%；净利润.2万元，扭亏为盈。“只能考虑减负荷，调整市场供给。”胡宗贵表示，公司这2年都在控制成本。只有把成本降下来，才能在行业周期中保持多盈利、少亏损。为控制成本，胡宗贵甚至提出“最低成本”的口号，要求持续不断推进降本增效。原材料采购方面，江苏索普从年开始与阿里巴巴合作，仅网上采购一项就可节省万元。此外，公司一改传统管理模式，转为以结果为导向的“负面清单”——符合国家和行业标准的供应商均为“合格供方”，一旦出现问题将被列入“负面清单”。采购监管后置的同时，公司将内控体系前置，由事后审计监督变为过程审计、结果监督，并要求工程建设类的合同核减金额5%至20%。除了向管理要效益，江苏索普始终坚持以技改练“内功”，保证每年开展至少50项技改项目，投入不低于万元。“当成本降到一定程度时，收益曲线就会平顺。通过滚动性的技改，降低能耗与损耗，每年都会降低万元至万元的成本。”胡宗贵总结道。走好创新发展路年，江苏索普通过发行股份及支付现金的方式，获得公司控股股东江苏索普集团的醋酸及其衍生品业务，形成一条完整的“煤炭-甲醇-醋酸-醋酸衍生物”煤化工产业链。在胡宗贵看来，这代表着江苏索普整体能力迈上新台阶。整体能力的提升，让胡宗贵能够放眼更长远的发展目标：“我们要对标华鲁和万华。”想要真正实现赶超，业务上的创新发展必不可少。怎么做？胡宗贵给出了答案：借助资本市场的力量，彻底打破公司在生产和业务上的“空间枷锁”。“我们正在考虑建设新生产基地，拓展公司的发展空间。同时，我们在进行新项目的规划，希望与现有主业形成互补。”胡宗贵介绍。相较而言，发展新材料更为复杂，胡宗贵直言慎之又慎：“现在要做的，就是定下心来找准发展方向，不能盲目投资、上项目。”为此，胡宗贵为新的发展项目确定了产业关联、资源共享、先进性和绿色发展4条原则，并明确表示：“有一条不能满足，我们就不会去做。”具体来看，产业关联就是在做强现有主业的基础上，向产业链两端延伸。比如前端利用有机危废部分替代煤炭，后端向醋酸下游的酯类、醋酐、氯乙酸等延伸，强化产业链。资源共享，是指最大化利用现有原料、设备、采购渠道、销售渠道等资源，实现新材料项目与现有主业的资源共享，减少在设备投资、原料采购、市场销售等方面的重复投资。先进性，是为了避免同质化竞争，寻找首创性技术，保证新材料项目从实施到投产都能在技术上保持一定的先进优势。“一个危化项目，从立项到投产，整个周期为3年左右。若不能保证技术的先进性，在投产的同时就会面临巨大的市场压力。”绿色发展，则是胡宗贵的一贯主张，也是开展新材料项目最大的原则。（上海证券报）责编：ZB

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